miércoles, 17 de febrero de 2010

En un buen clima laboral fluye la productividad

Una gestión adecuada del clima laboral agrega una serie de éxitos a la gestión como por ejemplo bajar el nivel de conflictividad interna.
La satisfacción y retención de los empleados es una de las principales preocupaciones de CEOs y departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte ventaja competitiva.

Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades también. Así como la nueva Era del Conocimiento implica que las empresas sean más o menos competitivas según la gestión del capital intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la relación de la empresa con sus empleados en el día a día, las gestión de las normas internas, la comunicación interna, la capacitación según necesidades, la retribución por desempeño y los beneficios y todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional son: estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares, conflictos e identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y recompensas, el desafío que propone el puesto de trabajo, estándares a los que se quiere llegar (de formación, etc.) que tipo de conflictos se generan y cómo se gestionan y la identidad de la empresa; cómo se construye y cómo es percibida por los empleados.


Según la Real Academia Española, percepción la “sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos”, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice Presidente para Latinoamérica de Gestión de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes en este sentido, y afirma que el concepto de percepción es clave para comprender la importancia del Clima Organizacional.

La revolución de la producción en masa abrió un camino cultural, que permitía a los obreros acceder con su sueldo a ese mismo producto que ellos habían terminado y el sistema económico se retroalimentaba en parte gracias a esta "doble participación" del trabajador en el mercado.
En ese entonces el obrero era una pieza más en una línea de producción y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad. Es entonces la medición del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cuál es la percepción del empleado en torno a la empresa y a su desempeño en el mercado. La medición del clima laboral, (casi siempre a través de encuestas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima organizacional óptimo.
En la Era de Información, en la que todo concepto, investigación, y cambio llega al mismo tiempo a directivos y trabajadores, una gestión responsable del capital humano debe estar necesariamente centrada en la gente.

El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prácticas de la empresa tienen una percepción positiva o negativa en los empleados, si se consideran a sí mismos como espectadores apáticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas con perspectivas y anhelos propios, que son muy difíciles de conocer para la alta dirección si no es a través de una interpelación directa. Otra información de relevancia que puede surgir, es la visión sobre la forma en que se plantea la relación estructural (verticalista o más horizontal) la opinión sobre su puesto de trabajo en relación a las tareas, la autonomía que se le asigna y su compromiso con los desafíos que le propone el puesto.
La adecuada generación de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la búsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organización es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores .

Y nada de esto puede estar desligado de la noción de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre de líderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicación como eje fundamental de la relación.
Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por más invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinónimo de alta rotación, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la caída de la imagen de la marca.
La medición del clima organizacional estará muy ligada a la situación particular de cada empresa, y se podrá realizar a través de cuestionarios diseñados especialmente para cada caso. Los rasgos generales que deben tener estos estudios son el análisis de dos grandes esferas: la de orientación a la persona y la de orientación a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado.

Como parte de la Sociedad de la información en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no sirven de nada si no se les utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.

Es, en definitiva, una visión global de la empresa es el de una pequeña sociedad conformada por individuos interrelacionados entre sí en un objetivo común que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinámica y en constante evolución lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente competitivo. Es la actitud del líder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y generador de nuevas ideas y acciones

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miércoles, 14 de octubre de 2009

Primer congreso internacional de teletrabajo de Costa Rica

Durante los días 20 y 21 de agosto pasados, tuvimos el honor de ser invitados a intervenir en este Congreso, que se celebró en San José de Costa Rica, organizado por la Secretaría Técnica de Gobierno Digital de este país, la Universidad Nacional Estatal a Distancia, el Ministerio de Planificación Nacional y Política Económica y el Instituto Costarricense de Electricidad (ICE). El Congreso se inscribía como una actividad previa al “TELEWORK 2010 15TH INTERNATIONAL ITA WORKSHOP “Teletrabajo para el desarrollo sustentable”, que se llevará a cabo en agosto de 2010 en Buenos Aires.

El propósito del Congreso era sentar las bases para la implementación del teletrabajo, apoyar los esfuerzos para el desarrollo de la sociedad de la información desde la perspectiva del teletrabajo, promover la investigación sobre los diferentes enfoques del teletrabajo y lograr el intercambio entre investigadores y empresas con potencial para incorporarlo en su gestión.

Los principales temas desarrollados fueron:

• El teletrabajo como fuente de empleo en la región
• Cultura y psicología laboral en ambientes virtuales
• Aporte del Estado al desarrollo del teletrabajo
• Teletrabajo y sociedad del conocimiento
• El papel de la formación en el teletrabajo

Estuvo presente y tuvo una activa participación, el propio Ministro de Planificación, Roberto Gallardo, con intervenciones sumamente sugerentes, a un tiempo entusiastas y reflexivas. “Impulsar el teletrabajo, dijo entre otras muchas cosas, es disminuir el tráfico en las calles y, por ende, el gasto de combustibles, lo cual contribuye con la meta que tiene el gobierno de convertir a Costa Rica en un país carbono neutral en el 2021."

También los representantes de la Universidad y del ICE (la empresa de Telefonía del país) intervinieron activamente, siendo de subrayar las palabras del presidente ejecutivo de esta empresa, Pedro Pablo Quirós, quien aseguró que los proyectos que ejecuta esta institución "harán más robusta la red de telecomunicaciones para final de año", respaldando así "el impulso al teletrabajo en el país".

De acuerdo con Quirós, es de gran importancia promover el teletrabajo en Costa Rica pues permitirá más prosperidad a las comunidades. "El ICE, dijo, está comprometido con este tema y es por eso que, en diciembre, tendremos una red más robusta, con una co
nectividad mucho más grande que la tenemos hoy, de tal forma que se permita el teletrabajo tanto en zonas rurales como en la capital", Asimismo, manifestó que "el teletrabajo es una excelente opción en la forma de organizar el trabajo en las sociedades del siglo XXI y requiere todo un cambio de mentalidad para comprender sus alcances y acelerar su crecimiento en el país".

Para el ICE, los resultados del teletrabajo en su institución han sido altamente satisfactorios y han superado las expectativas. Los teletrabajadores incrementaron su productividad en más del 150 por ciento y bajaron su nivel de estrés en más del 30 por ciento.

El lector interesado puede consultar el programa completo.

Como puede verse en el mismo, estuvo muy nutrido de cuestiones del máximo interés para los teletrabajadores, las empresas y los gobiernos de la región centroamericana. Nosotros nos ocupamos expresamente del “Teletrabajo del futuro”, exponiendo en parte las ideas que ya conocen los lectores de este blog, en el sentido de que el teletrabajo es un
a fuente no sólo de ocupación y progreso, sino de colaboración y cohesión de las sociedades americanas que hablan el mismo idioma.

Fueron especialmente sugerentes las intervenciones de Sonia Boiarov, Alvaro Melo, Viviana Díaz (por audioconferencia) y Jorge Llubere, sobre quien recayó, además, el peso principal de la organización del Congreso. Y ya que lo mencionamos, hemos de felicitarle desde aquí, por dos cuestiones principales: una, la magnífica organización en todos los aspectos y, otra, que consideramos esencial, el hecho de que el programa estuviese enfocado fundamentalmente a la búsqueda de iniciativas y soluciones positivas, siendo así que, en ocasiones, nos encontramos con eventos que se quedan en aspectos excesivamente teóricos del teletrabajo y poco, o nulamente, enfocados hacia el emprendimiento.

Editado por
Francisco Ortiz Chaparro

Licenciado en Ciencias Políticas y Económicas, ex profesor de Política Económica en el ITEP, de Madrid, Francisco Ortiz está especializado en el estudio y promoción social de las Tecnologías de la Información y Comunicación, campo en el que ha sido pionero en España, desde la Fundación Fundesco. Autor de numerosas publicaciones, ha impartido cursos de teletrabajo en más de 12 universidades de España y América Latina. Ha sido Presidente de la Asociación Española de Telecentros y es Vicepresidente del Foro Europeo de Teletrabajo y de la Asociación Iberoamericana de Teletrabajo.

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lunes, 12 de octubre de 2009

Procesos y éxitos

El Especialista

Eric Thompson Chacón | ericthompsonch@hotmail.es

Experto en impuestos


Marco Ureña enfrentó al portero y supo que Costa Rica firmaría la página más gloriosa de su historia futbolística.

Para Rónald González, líder de esta proeza, el destino había reservado un rol de enlace con otras páginas inéditas. Recordó cuando con su grupo de “carasucias” anotó el primer gol tico en un Mundial Juvenil (Arabia Saudí 89), mientras que algunos de sus actuales pupilos daban sus primeras patadas en el vientre materno.

Revivió la emoción de vencer la portería de los checos en el epílogo de la jornada de la “cenicienta” de Italia 90. Estar en el banquillo en Egipto era un símbolo de continuidad de una cadena de varios eslabones, que incluían a muchos jugadores, entrenadores y dirigentes, en donde cada competición había significado un peldaño en una escalera de aprendizaje y crecimiento. Si tomamos esta metáfora para ponderar el nivel de desarrollo del fisco costarricense, es innegable que estos últimos 20 años han sido pródigos en una cadena de reformas con resultados mayoritariamente positivos.

Pese a lidiar con diseños impositivos cargados de parches y distorsiones, la gestión de Tributación y Aduanas genera hoy mucha mayor sensación de riesgo para quien no quiere cumplir, y más tangibles facilidades para quien sí quiere cumplir, en contraste con 1989. Aun con todas sus carencias, el fisco nacional podría competir por el título del mejor de Centroamérica y el Caribe. Pero en lugar de conformarse con consolidar tal distinción, el Estado debería fijar objetivos más ambiciosos, ya que a la élite internacional de gestión fiscal no se accede solo por destacar en el vecindario cercano.

Para lograrlo basta con contagiarse del hambre de superación de estos veinteañeros, que siguen las huellas de unas hermanas Poll y su mentor Francisco Rivas, quienes nos demostraron que un pequeño país puede aspirar a las cumbres más altas. El balón besó la red y con el pitazo final un mundo atónito reconoció que Costa Rica está merecidamente entre los primeros cuatro de un Mundial de FIFA.

La sabia lección es que no es un triunfo basado en la improvisación: fue un proceso serio, nutrido de la experiencia de otros procesos anteriores, cuyos éxitos y fracasos abrieron el sendero para esta victoria de oro puro…

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Mejoramiento permanente

Vida en la empresa

Álvaro Cedeño | acedenog@gmail.com

Economista


Los procesos de mejoramiento personales, empresariales, académicos, comunitarios, tienen un supuesto sensato.

Parten de aceptar que no somos perfectos, pero que somos perfectibles.

Las rectas paralelas, por más que se extiendan, no se llegan a tocar, nos decían en la escuela. Siempre están a la misma distancia.

Las asíntotas, nos decían en el colegio, son dos líneas que según se van extendiendo, se van acercando, pero no llegan a tocarse sino en el infinito, que es como decir que no llegan a tocarse nunca.

Así imagino el perfeccionamiento.

Cuando estamos lejos de lo excelente, es fácil dar pasos de mejoramiento.

Cuando ya estamos cerca de lo excelente, cada mejoramiento nos acerca menos a la medida a la que se aspira. Como quien salta altura.

Pasar de saltar un metro a un metro diez no es tan difícil como pasar de saltar dos metros a dos metros diez.

En las empresas, y en la vida de las personas, ¿Qué es lo que hay que festejar?

Creo que hay que festejar varias cosas. Primero, los mejoramientos. Cada uno. Del tamaño que sean.

Segundo, el irnos acercando al ideal.

Y tercero, la disposición que se tiene de ir mejorando.

Prefiero una entidad que echa para atrás, pero que tiene espíritu de mejoramiento. Que otra que echa para atrás y le da lo mismo.

En las personas esto tiene que ver con la aceptación.

Aceptarse no es conformarse con cómo se es.

Es tener la actitud de que somos como somos, pero que estamos metidos en la dinámica de ser mejores. Vamos ganando. O vamos perdiendo. Pero falta tiempo en el partido. Y vamos a utilizar ese tiempo para seguir mejorando.

El resultado es un hecho. La meta es un ideal. El compromiso con la meta es un motor.

Estirándose hasta clavar una clavija hasta donde alcanzan sus brazos, va el alpinista escalando hacia la cima. Sin afán narcisista. Sin “robar cámara”. Sin que nadie lo vea. Deportivamente. Porque le da la gana.

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jueves, 24 de septiembre de 2009

Las TIC son fundamentales para salir de la crisis, según la UE

Contribuyen en más de 40% al crecimiento total de la productividad

Las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) son fundamentales para salir de la crisis, según un informe de la Comisión Europea, que destaca que estas tecnologías contribuyen en más del 40% al crecimiento total de la productividad. “El mercado mundial de las TIC alcanzó un valor de dos billones de euros y está creciendo a un ritmo del 4% anual,” especifica la UE, añadiendo que las TIC proporcionan herramientas esenciales para el conocimiento y la innovación, e impulsan todos los sectores. Por Catalina Franco R.

El concepto de Tecnologías de Información y Comunicación, TIC, es ya bien conocido por todos y es, incluso, desde que el mundo se percató de su gran peso económico, un sector particular que produce cada vez más beneficios monetarios a los gobiernos. Pero ni ese peso numérico es lo más importante de estas tecnologías ni su valor dentro del PIB de un país puede medir el impacto que tienen en su sociedad y en el futuro crecimiento de diversos aspectos, incluido el económico.

Según una comunicación que la Comisión Europea dirige al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de las Regiones, “Las TIC brindan infraestructuras e instrumentos esenciales para la creación, el intercambio y la difusión del conocimiento, impulsan la capacidad innovadora de todos los sectores y contribuyen en más de 40% al crecimiento total de la productividad.”

Siendo conscientes de esta importancia, es interesante remitirse a la estrategia creada hace algún tiempo por la Comisión Europea, i2010: la sociedad de la información y los medios de comunicación al servicio del crecimiento y el empleo, que pretende llevar a cabo distintos proyectos y acciones, y reflexionar sobre el papel que cumplen, y que deberían cumplir, las TIC en el futuro económico y social de la UE.

El sitio web de la Comisión publica, además, un artículo en el que manifiestan la inquietud que existe acerca del camino que aún falta por recorrer para que la Unión Europea domine el cada vez más complejo desarrollo y uso de las TIC, con el fin de promover la innovación y generar crecimiento económico, de manera que sea posible “…fundar su modelo social, y proteger su medio ambiente y su calidad de vida”, así como enfrentar los retos de una sociedad envejecida.



Las TIC, fundamento de la creación de valor y desarrollo económico

Las TIC brindan infraestructuras e instrumentos esenciales para la creación, el intercambio y la difusión del conocimiento, impulsan la capacidad innovadora de todos los sectores y contribuyen en más del 40% al crecimiento total de la productividad.

El mercado mundial de las TIC alcanzó un valor de dos billones de euros y está creciendo a un ritmo del 4% anual. Europa representa el 34% de esa cifra; sin embargo, el valor añadido de su propio sector de TIC se limita al 23% del total3. El sector supone el 4,5% del PIB europeo, e incluso más, si se tiene en cuenta el valor añadido de las TIC en otros ámbitos económicos.

Las TIC constituyen también un elemento esencial para abordar los desafíos de las sociedades
europeas. En efecto, las TIC aportan respuestas únicas, por ejemplo, a las crecientes necesidades relacionadas con el envejecimiento de la población y la asistencia sanitaria sostenible, brindan más seguridad y protección de la intimidad, y ofrecen una economía menos generadora de carbono y sistemas de transporte inteligentes.

La importancia de las tecnologías de la información y la comunicación se refleja en los presupuestos mundiales dedicados a la I+D, en los que las TIC representan normalmente más del 30%4. Este dato pone también de manifiesto que todavía nos encontramos en las primeras fases de la revolución de estas tecnologías.

Para competir hoy en el escenario mundial, Europa necesita reforzar continuamente su base de conocimientos en el área de las TIC, modelar la evolución de éstas y hacer el mejor y más rápido uso posible de la innovación.

Las TIC proporcionan instrumentos vitales para salir de la actual ralentización económica, construir economías sólidas, aportar la eficiencia que necesita nuestro sector público y recortar los crecientes costes relacionados con aspectos como la energía, el medio ambiente o el envejecimiento de la población.

Para reforzar sus ventajas y aprovechar las nuevas oportunidades en el ámbito de las TIC, Europa necesita apostar más fuerte.

(Extracto de la Comunicación de la Comisión al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité Económico y Social Europeo y al Comité de Las regiones).


Inversión necesaria

El comunicado de la Comisión explica que “El mercado mundial de las TIC alcanzó un valor de dos billones de euros y está creciendo a un ritmo de 4% anual. Europa representa 34% de esa cifra; sin embargo, el valor añadido de su propio sector de TIC se limita a 23% del total. El sector supone 4,5% del PIB europeo, e incluso más, si se tiene en cuenta el valor añadido de las TIC en otros ámbitos económicos.”

La Comisión es enfática en su preocupación por la menor inversión que realiza la EU en investigación y desarrollo de las TIC frente a sus competidores, y además por la contradicción que significa que en un mundo globalizado como el de hoy, en el que se comparte y se complementa la información producida en distintos lugares del mundo, haya 25 países que tienen sus propios programas de investigación entre los que se encuentran una gran cantidad de duplicaciones.

Según el artículo, “es inasequible para cualquier país u organización de la UE pretender construir todo el know-how y las habilidades para dominar unas tecnologías que son cada vez más complejas” y por eso es tan preocupante y contradictoria la duplicación.

Por ese motivo, la estrategia i2010 cuenta con un pilar llamado inversión e innovación en la investigación que “se enfoca en los programas propios de investigación y desarrollo de la UE y en la estimulación de la cooperación del sector privado para promover la innovación y el liderazgo tecnológico”.

Importancia transversal de las TIC

Para poder comprender la importancia de las cuatro ramas de la estrategia de la UE es preciso conocer y tener presentes los ámbitos en los que las TIC cumplen un papel fundamental de crecimiento y desarrollo. El artículo menciona cuatro de ellos:

• Mejorar la competitividad en la economía ante la globalización, estimulando la innovación, la creatividad y la eficiencia.
• Desarrollo científico y tecnológico en áreas tan diversas como la medicina y la física.
• Modernizar sectores tan diversos como la educación, la seguridad, la energía y el transporte, y hacer más efectivo el gran sector público europeo.
• Abordar los retos sociales y mejorar la calidad de vida, al mismo tiempo que se enfrenta el reto de una sociedad envejecida.

La estrategia y todos los ejemplos anteriores no son más que un esfuerzo para hacer comprender la globalidad de la importancia que tienen las TIC como agentes de desarrollo en la mayoría de los aspectos de la vida de la sociedad, y, por lo tanto, lo esencial que es la inversión inteligente, organizada y visionaria en este sector.


Miércoles 16 Septiembre 2009
Catalina Franco
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martes, 8 de septiembre de 2009

GESTIÓN DE LA CONTINUIDAD DEL NEGOCIO

La Administración de la Continuidad del Negocio (BCM, por sus siglas en inglés), es un proceso de administración holístico.
· Identifica impactos potenciales que amenazan una organización.
· Suministra un esquema para construir resiliencia.
· Facilita la capacidad para una respuesta efectiva.
· Salvaguarda:
1. Los intereses de los accionistas claves (stakeholders)
2. La reputación del negocio
3. La marca
4. Las actividades de creación de valor

BCM es un proceso, NO es un documento. Debe generar resultados. Son tareas ejecutadas por personas en un tiempo continuo para construir resiliencia en la organización.
Y para lograr esto las empresas deben de basarse en las mejores prácticas y estándares.

Mejores prácticas
· Las mejores prácticas nacen de innovaciones.
· Son un proceso evolutivo. Lo que es una mejor práctica hoy no necesariamente lo será en el futuro.
· Las mejores prácticas se convierten en buenas prácticas (“commodities”), los cuales son principios generalmente aceptados, o requerimientos regulatorios.
· Lo que alguna vez fue un factor diferenciado, es tomado por los clientes como básico.
· Esto obliga a buscar nuevas formas de mejorar y diferenciarse.

Estándar
• Un estándar es un acuerdo.
• Establece un lenguaje común.
• Contiene especificaciones técnicas u otros criterios específicos.
• Es diseñado para ser usado constantemente, como una regla, una guía o una definición.
• Sirve para asegurar que materiales, productos, procesos o servicios sirven para su propósito.
• Es un código voluntario, no es una regulación.

Asegurar la continuidad de las operaciones del negocio, en caso de verse afectadas por una interrupción, es esencial actualmente para cualquier organización.


La BSI 25999, publicada por el BSI (British Standards Institution), es la primera norma mundial para Gestión de Continuidad de Negocio (BCM por sus siglas en inglés) desarrollada para mitigar los riesgos por interrupciones al negocio.


La norma está diseñada para mantener el negocio funcionando durante las situaciones demandantes e inesperadas. Provee una base sólida para entender, desarrollar e implantar continuidad de negocio en las organizaciones protegiendo al personal, cuidando la reputación y permitiendo que las operaciones críticas continúen en caso de interrupción, generando así confianza en los clientes y demás partes interesadas.

El estándar BS25999
• Especifica los requerimientos para establecer, implementar, operar, monitorear, revisar, probar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Continuidad del Negocio (BCMS)
• Se aplica dentro del contexto de gestión de los riesgos de negocios de una organización.

El proceso BCM 25999 es un proceso continuo que consta de cuatro pasos:


1. Entender la organización:
a. Gestión de los Riesgos y Análisis de Impacto de la organización.
b. Identificación de los procesos (actividades) críticos.
c. Establecimiento de las prioridades de esos procesos críticos: cuales deben ser restablecidos de primero para la permanencia de las operaciones críticas de la organización.
d. Identificación de nuevos riesgos y sus consecuencias en la organización.

2. Desarrollar la estrategia para recuperar un proceso crítico que sufre un evento.
3. Desarrollar e implementar los procedimientos de respuesta:
a. Capacitación
b. Recursos
c. Procedimientos
d. Sitios alternos

4. Mantenimiento y pruebas:
a. Práctica
b. Revisión
c. Supervisión

Estos cuatro pasos deben ser introducidos como una cultura dentro de la organización. Se tiene que realizar un proceso de concientización en los encargados de los procesos y en la Administración, para que todo esto funcione y se den los resultados.



















Es de suma importancia el estudiar el entorno y aprender de él. Los encargados de los procesos deben entender que ellos son los responsables de garantizar continuidad en sus procesos, lo que garantizara continuidad en la organización.

1. Entendiendo la organización

El propósito es asistir en el entendimiento de la organización por medio de la identificación de: productos y servicios claves, y actividades y recursos críticos que los soportan:
• Se deben identificar:
o los objetivos de la organización
o los productos y servicios que se ofrecen
o las actividades a desarrollar para producir los productos y servicios
o las actividades que dan soporte
o los activos y recursos con que cuenta la organización

Procesos o actividades críticas
• Son aquellos(as) que tendrían el mayor impacto en el tiempo más corto y que necesitan ser recuperados(as) más rápidamente.


2. Determinando la estrategia de continuidad de negocio

Como resultado del análisis conducido en “entender la organización”, una organización estará en posición de elegir las estrategias de continuidad apropiadas que permitan alcanzar sus objetivos.
Las opciones estratégicas dependerán de:
• El máximo período de tolerancia a interrupción en las actividades críticas
• Los costos de implementar la estrategia(s)
• Las consecuencias de no actuar
La estrategia nos permitirá establecer los controles de continuidad para los procesos.


3. Desarrollar e implementar una respuesta

El propósito de esta etapa es el desarrollo e implementación de planes y acuerdos apropiados para asegurar la continuidad de las actividades críticas, y la administración de los incidentes. El rango de amenazas a planificar debe ser determinado por el apetito al riesgo de la organización.

Apetito al riesgo: asumir más o menos riesgo.

Desarrollar e implementar una respuesta, tiene que ver con los medios tácticos por los cuales la continuidad del negocio es suministrada. Esto incluye:
• Identificar las actividades críticas
• Evaluar las amenazas a esas actividades críticas
• Seleccionar las estrategias apropiadas para reducir el impacto y la probabilidad de incidentes
• Seleccionar las estrategias apropiadas que suministren la continuidad o recuperación de sus actividades críticas.


Cronograma de un incidente















1. Respuesta al incidente:
o Primero las vidas de las personas
o Segundo la integridad de la propiedad
2. Continuidad del negocio
3. Recuperación


4. Ensayar, mantener y revisar

Propósito: los elementos del ciclo de vida BCM aseguran que los acuerdos BCM de una organización son validados por medio de ensayos, y que son revisados y mantenidos al día.
Ensayo en lugar de prueba. En el ensayo se define en que se debe mejorar.

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jueves, 6 de agosto de 2009

LA CULPA LA TIENE EL GOBIERNO… DE TI

Navegando en la Web me encontré con este artículo escrito por José Manuel Fernández Domínguez, Gerente del área de Consultoría de Negocio de PricewaterhouseCoopers.

Me pareció muy interesante los tips que publica, de ahí que se los comparto en mi blog.

LA CULPA LA TIENE EL GOBIERNO… DE TI. JOSÉ MANUEL FERNÁNDEZ DOMÍNGUEZ. PWC. 24/06/2009

En la vida cotidiana ‘toda la culpa la tiene el Gobierno’. Pero estas líneas no pretenden ser un compendio de recriminaciones al partido político en el poder, sino reflexiones sobre la importancia de nuestras decisiones en materia de TI y los aspectos a considerar para gobernarlas adecuadamente.

Nuestro Modelo de Gobierno de TI es responsable de los éxitos o fracasos de la organización, desde las decisiones clave de los CIOs, hasta cómo atendemos las peticiones de los usuarios. Por este motivo, es interesante trabajar en su mejora, para lo cual presentamos algunas pautas:

-La Alta Dirección debe respaldar el modelo. Los directivos deben estar convencidos de su idoneidad y de sus beneficios. El respaldo debe ser sostenible en el tiempo, y no ‘flor de un día’, siendo conscientes del valor real que proporcionan las iniciativas de TI. A tal efecto, deben ser reportados periódicamente con información relevante sobre el desempeño y los beneficios. Un buen modelo repercutirá en resultados positivos, lo cual ayudará a la renovación continua de la confianza.

- Focalizar el modelo en la determinación de estrategias y la toma de decisiones. Constituyen la base para el Gobierno de TI. Por ejemplo, en situaciones de crisis, puede optarse por estrategias de reducción de costes y restricción de inversiones, o por fomentar inversiones de oportunidad para lograr condiciones ventajosas en determinados productos o servicios. Las estrategias y decisiones condicionan el devenir de la organización, por lo que los marcos de decisión y de responsabilidades deben quedar perfectamente definidos.

- El modelo debe ajustarse a la organización, y no la organización al modelo. Antes de la implementación de cualquier modelo, debe analizarse su alcance y las herramientas a nuestra disposición para el diseño. Podemos apoyarnos en metodologías o frameworks (COBIT, ITIL, ISO 38500, etc.), pero no debemos olvidar que el objetivo final es un ‘traje a medida’. Para ello, debe configurarse correctamente el Catálogo de Servicios de TI, y trabajar en la definición de los procesos y procedimientos que permitan el gobierno, la operación y el soporte de las TI, sin olvidar los roles y responsabilidades asociados.

- El modelo debe ser completo. Aunque el modelo definitivo pueda implementarse de forma progresiva, deben considerarse los siguientes aspectos básicos: decisiones clave de alto nivel, modelos de decisión, diseño de la organización y de las estructuras de gobierno, establecimiento de políticas, despliegue de procesos, determinación de procedimientos, normalización de puestos de trabajo y alineación de competencias, gestión de la comunicación y del cambio, adecuado soporte tecnológico y realización de actividades de seguimiento y monitorización de desempeño y beneficios.

- No alejar las prácticas de gobierno de las operaciones. Las decisiones para el gobierno deben considerar las implicaciones y resultados de los procesos operacionales, relacionados con la prestación de servicios a los negocios y con la calidad percibida por el usuario. Estas decisiones perseguirán elevar la calidad percibida por los usuarios por encima de los umbrales previamente establecidos.

- El modelo debe ser eminentemente práctico y operativo. De lo contrario, la experiencia dicta que no servirá para mucho, o que cada área terminará haciendo ‘la guerra por su cuenta’ hasta que se tomen medidas. No es necesario crear modelos muy teóricos o irrealizables, con múltiples comités y esfuerzos exagerados, sino garantizar que cumplen con su finalidad, que es facilitar el gobierno de las Tecnologías de la Información en nuestra compañía de forma normalizada y racional.

- No olvidar el aporte de valor y los riesgos. En el ámbito de las inversiones, éstas deben realizarse tras un análisis exhaustivo de las mismas, garantizando su retorno en términos de ahorro en costes y de eficiencia operativa. La clave en este sentido no radica en eliminar las inversiones, sino en definirlas bien, priorizarlas y llevar a la práctica las que realmente aporten valor y retorno, minimizando los riesgos.

- Actualizar el modelo de forma continua y gestionar los cambios. Hay una frase comúnmente aceptada que es regla de oro: ‘evolución no es revolución’. El Modelo de Gobierno necesita una evolución controlada y sostenible basada en la autoevaluación y la mejora continua, sin que esto constituya una revolución. Esta evolución implica introducir cambios culturales, modificaciones en políticas y procedimientos, y otros aspectos que requieren tiempo. Es aquí donde cobra mucha importancia la Gestión del Cambio. Es necesario realizar una meticulosa planificación de los mismos y asignar el tiempo adecuado para su implementación y para que la organización pueda digerirlos.

- La transparencia y la comunicación son aspectos fundamentales. Las actuaciones y logros derivados de la aplicación de las TI deben ser conocidos. Es necesario determinar los destinatarios y el tipo de información a recibir por cada uno de ellos. Informar del valor aportado (cualitativo y cuantitativo), de las mejoras en productividad, de las mejoras en la calidad percibida, etc., pone de manifiesto los beneficios que realmente están aportando, indicando su grado de alineamiento con los negocios y, por extensión, con los objetivos y estrategias finales de la organización.

- Para determinadas actividades podemos apoyarnos en herramientas. Existen herramientas de utilidad, ampliamente contrastadas en proyectos con éxito, que prestan soporte a actividades como Gestión del Portafolio de Proyectos, del Portafolio de Inversiones, en la Gestión de Riesgos, etc. El uso e integración de estas herramientas forma parte de ese ‘traje a medida’ para la organización, y sus requisitos funcionales deben estar alineados con el modelo. El escenario final de aplicaciones que permiten gobernar las TI de forma correcta es lo que denominamos en nuestra organización el ‘ERP de Gobierno TI’ y, con la elección adecuada, ayuda a optimizar la operativa del modelo y su eficiencia.

En resumen, estilos de Gobierno de TI hay muchos, por lo que merece la pena pensar el carácter que vamos a imprimirle al nuestro. La estrategia es fundamental, no olvidando que la alineación con los negocios es fundamental.

Por enlazar con la frase inicial, gobernar a gusto de todos se antoja difícil, pero al menos, con estas recomendaciones, podemos intentar hacerlo bien.
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jueves, 16 de julio de 2009

Resiliencia en su máxima expresión

Conan, la bacteria más resiliente del mundo

Las bacterias se ubican entre las primeras formas de vida que se desarrollaron en la tierra. Una de ellas es considerada por los científicos como el organismo conocido más resiliente sobre la tierra.
Esta bacteria ha sido llamada Deinococcus radiodurans, la cual puede sobrevivir a choques de radiación con niveles 1000 veces más altos de los que matarían a los humanos. La radiación se mide en unidades llamadas rads. Una dosis de 500 a 1.000 rads es suficiente para matar a una persona. Sin embargo, D. radiodurans perdura aún después de haber sido sometida a 1.500.000 rads…
¿Resistente, no?

El nombre en latín de la bacteria significa “pequeña semilla que aguanta a la radiación”. Los científicos que estudian D. radiodurans le han apodado “Conan la Bacteria”, y el libro Guinness de los récords la denominó la bacteria más fuerte del mundo.

Conan, la bacteria, puede sobrevivir en condiciones de calor, frío, deshidratación, vacío y ácido.
Ha “aceptado” trabajos en la NASA, donde los científicos están interesados en saber si existen organismos en la tierra capaces de sobrevivir en Marte y para esto crearon un ambiente especial que simula las condiciones marcianas.

También aplicó como voluntario para la limpieza de los peligrosos desechos generados por la industria nuclear. Su trabajo consiste en comerse los metales pesados tóxicos y los químicos orgánicos en las plantas nucleares.

¿Qué le parece los trabajos que ha tenido esta bacteria? ¡Y lo mejor de todo es que los ha cumplido en forma exitosa..!

Pero, ¿Cómo es que esta bacteria es capaz de regresar de la muerte cuando es sometida a estas condiciones extremas?
El daño que provoca la radiación en la bacteria es el mismo que provoca en otros organismos. El ADN es la primera parte de las células que se daña por la radiación. En determinado momento los cromosomas estallan en centenares de fragmentos. Pero Conan, la bacteria, aprendió a repararse a sí misma, reensamblando el ADN y enfocándose inmediatamente en la producción de las proteínas necesarias para la vida.

Así como Conan, las organizaciones, deberían de aprender a recuperarse luego de que un evento provoque una ruptura en sus procesos críticos, y garantizar así, la continuidad en sus operaciones diarias.
La estrategia para los administradores será entonces, crear organizaciones cada vez mas resilientes, que en medio de las situaciones más extremas, puedan surgir con vida para dar continuidad a sus procesos más críticos.
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